• Gratulerer med ny jobb. Du er nettopp blitt toppsjef for Siemens AS. Hvordan er det å bygge et lederteam med Microsoft Teams som plattform?

 

– Takk, jo, det går helt fint. Digitale møter har sine fordeler, og jeg må si at de fungerer overraskende bra. Nå er det slik at jeg kjenner min ledergruppe, og denne måten å møtes på er både effektiv og dynamisk.

 

– Vi har funnet en fin samarbeidsform, og bruker selvsagt en-til-en-møter når Teams blir for statisk. Refleksjon, drøfting og kreativ ballkasting fungerer fortsatt best gjennom fysisk tilstedeværelse, og vi gleder oss selvsagt til mer av det.

 

• Du kjenner Siemens godt etter å ha jobbet i selskapet i en årrekke. Hva vil du fremheve som Siemens sine sterke sider i markedet?

 

– Her er det flere aspekter å nevne. Vi er globale, ett av verdens største selskaper, med et godt renommé. Vi opplever at vi alltid er velkommen i en organisasjon – på alle nivåer.

 

–  Posisjonen vår i markedet hjelper oss, men den er jo ikke noe vi har fått. Den sterke merkevaren er et resultat av at vi har mange gode produkter med høy kvalitet, og ikke minst medarbeidere med avansert teknisk kompetanse, og også en kompetanse om hvordan vi skal anvende produktene, systemene og løsningene slik at dette gir kunden merverdi.

 

DET ER KOMPETANSE SOM TELLER

​

– Vi er en menneskedrevet bedrift, en kompetansebedrift. Vi er opptatt av å ha integritet, å stå for det vi sier. Vi stikker ikke av; har vi gjort en bommert, så retter vi den opp. Vi vil ha fornøyde kunder, for det er det som bringer oss fremover.

 

• Hva vil du si er de sentrale forutsetninger for strategivalg, hva er mulig å planlegge – hva er nødvendig å ta hensyn til når veien fremover skal stakes ut?

 

– Det som har stått helt sentralt for oss de siste 10 – 15 årene, er en enorm tro på i hvilken retning verden beveger seg, i det langsiktige bildet – det virkelig langsiktige bildet. Og da snakker vi om de globale megatrendene.

 

– Jeg må si meg imponert over den jobben som er gjort for å definere megatrendene: globalisering, urbanisering, klima og digitalisering med mer. Én ting er å snakke om det, og så lage en fin presentasjon for styret. Noe helt annet er å justere kursen for et globalt selskap som vårt, og så levere lønnsomme kundeløsninger.

 

– Vi har valgt å gå ut av forretningsområder som ikke vil fortsette å være attraktive, fordi de ikke skalerer, eller fordi de får lavere marginer. Så har vi evnet å satse på nye områder som vokser.

 

– Der ønsker vi å være markedsleder. Vi innser at vi ikke kan være det på alt, men vi skal i alle fall være å pallen der vi velger å satse, det er viktig for oss.

 

– Det som styrer selskapet globalt er altså disse megatrendene, og vår evne til å omstille oss og levere. Derfor har Siemens konsernet kunnet vokse på vindkraft, energi generelt, jernbane, smart infrastruktur, og vi har gått ut av enkelte produktleveranser som vi anser som commoditites.

 

– Utfordringen nå er å passe på at vi fornyer oss – også på områder som går bra. Vi spør alltid: hva er den neste syklusen?

 

•  Hvilken fleksibilitet ligger i strategien, hvilken tidshorisont har dere?

 

– For oss står det sentralt å drive scenarie-planlegging, det vil si at vi må forstå at avhengig av hva som skjer, kan utviklingen bli forskjellig. Vi må være villig til å tenke utenom boksen. Hva gjør vi hvis følgende skjer?

 

VI MÅ FORSTÅ VÅRE KUNDER

​

– Vanligvis ser vi 3 – 5 år fremover, men med de store endringene som skjer nå, må vi også være forberedt på å justere kursen. Vi lærer mye underveis, forsøker å unngå lineær utvikling, men gjennom dynamisk tilnærming søker vi å treffe de eksponentielle veksttrendene. Det er det som rocker!

 

– Vi må forstå markedet, og vi må forstå våre kunder. Vi må bli flinkere til å skjønne hvordan våre kunder utvikler seg – i nye økosystemer der ting henger sammen. Ingen kan levere alt, men vi må perfeksjonere vår rolle, som medspiller i å forbedre kundens virksomhet, ikke minst det operative.

 

• Hva ser du for deg er den dominerende inntektsstrømmen for Siemens om 5 til 10 år fra nå?

– Det er vanskelig å si eksakt. I dag har vi våre inntekter fra produkter, systemer og løsninger, altså mye hardware. Vi har også mye software, styringssystemer og automatisering og dette vil nok gi økende bidrag fremover.

 

– Jeg tror ikke hardware blir borte, men det blir mer software og softwareutvikling. Siden vi har mange fysiske installasjoner, så har vi også sensorer. Og vår filosofi er at alle produkter vi leverer, skal ha relevante sensorer innebygget i standardpakken.

 

– Dette gir en enorm tilgang på data, som igjen gir oss grunnlag for læring og forbedring – og i neste omgang ytterligere verdi for kunden. En mengde data i seg selv er ikke interessant, men optimalisering gir merverdi.

 

– Kunden eier jo disse dataene, og i samarbeid med kunden kan vi utvikle dataene til kunnskap og endatil nye forretningsmodeller i form av økt effektivitet eller nye tjenester.

 

• Frykter du konkurranse fra indiske og kinesiske konglomerater?

 

– Jeg vil ikke bruke ordet frykt. Der er mange gode selskaper fremover som vi må konkurrere med. Konkurranse er sunt, det skjerper oss alle. Vi har en ambisjon om å være ledende innenfor våre satsingsområder.

 

– Ja, det kommer nye spillere, og ikke bare fra Asia. Også her hjemme har vi interessante start-ups, og det er jo veldig spennende å se hvordan nye selskaper greier å etablere seg. Det lærer vi av.

 

• Jeg vet du personlig er opptatt av klima, og det er også viktig for Siemens. Om du hadde all makt, hva skulle du ønske norsk industri fikk til i årene fremover?

 

– Her adresserer du flere aspekter. Norsk industri har mye kompetanse, og jeg er opptatt av å bidra til å utvikle industrien videre.

 

– Om vi har langsiktige ambisjoner, må vi videreutvikle den kompetansen vi allerede har. Dette vil gi oss en sterk posisjon i verden. Gjør vi dette riktig fremover, kan vi både gjøre gode ting for klima, og vi kan bygge opp industri som kan gi store eksportinntekter.

 

HJEMMEMARKEDET ER FUNDAMENTET

– Vi har muligheter innen data, software, offshore med mer. Men vi trenger et sterkt hjemmemarked. Det er en forutsetning for suksess. Tenk bare på telecom. Vi var ledende i verden, Norge fant opp gsm-standarden. Denne posisjonen forsvant med nedleggelsen av Televerket. Likeså hadde vi en ledende posisjon i forsvarsindustrien. Og nå er det olje og gass. Men det må gjøres forskjellige ting.

 

– For det første må staten benytte sin innkjøpsmakt til å utvikle norsk industri. Det kan gjøres gjennom innovative innkjøp. Vi må bort fra byråkratiets redsel for å gjøre feil.

 

– For det andre må Norge som nasjon sette noen ambisjoner. Dette vil gi oss kompetanse som er anvendbare i ulike sektorer, selv om vi skulle bomme på noe.

 

– Vi er et unikt land hva angår miljøvennlig el-produksjon. For å nå klimamålene, og hvis vi ser litt stort på det, så må vi satse mer på forbrukssiden, mer elektrifisering, mer el-transport, bygging av infrastruktur. Vi har muligheter til å bli en hydrogennasjon. Tenk om vi nå realiserer potensialet innen offshore vind, vi kan sågar produsere grønn hydrogen på oljeplattformer etter hvert som disse fases ut. Andre viktige stikkord er CCS og blå hydrogen. Hvis vi vil, kan Norge bli en like stor eksportør av ren energi – elektrisitet, hydrogen og ammoniakk – som vi dag er innen gass og olje.

​

​

– Dette må vi som nasjon drøfte ordentlig, så sette en stor ambisjon. Vi har mye av kompetansen fra offshore, ny kunnskap kan tilegnes og internasjonale aktører vil ønske å være med. Husk at vi har verdens beste forhold for offshore vind. Vi har mulighet til å transformere hele olje- og gass- servicenæringen til en fornybar servicenæring. For å få til dette må vi ha politikere og industri som tenker langsiktig, og ikke bare knapt 4 år fremover i tid.